一、管理定义

　　管理是一个过程，是协调工作活动使之有效率和有效果的过程。管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更有效率和更有效果的过程。效率是指以最少的投入获得最大的产出；效果是指实现组织目标的程度。效率涉及做事的方式，效果涉及事情的结果。计划包括定义组织的目标、制定战略和计划以实现组织的目标。组织包括设计结构以执行计划；领导包括激励下属、影响个体或团队、有效的沟通以及处理雇员的行为问题；最后，控制包括监督、比较和改进组织的绩效。

　　二、管理思想史

　　科学管理使生产率实现了巨大的增长．科学管埋原则的应用使管理从经验变为严谨和科学的训练。泰罗提出了四项管理原则，吉尔布雷思夫妇以其对工作安排的研究而着称，从而消除了手和身体的动作的很浪费，他们设计的适当工具和设备优化了工作的绩效。亨利·法约尔是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他主张管理是人类所从事的一种共同活动，他识别出14种管理原则，这些管理原则能够在课堂上教授。马克斯·韦伯定义了官僚行政组织，将其作为一种理想的组织形态。管理的数量方法主张将统汁模型、方程、公式和模拟技术运用于计划和控制中的管理决策制定。

　　三、决策理论

　　完美理性方法对决策制定者来说是假定满足下述条件，即管理者面对的是简单的问题，其中目标是清楚的，选择时有限的，时间压力较小，寻求和评估备择方案的成本较低，组织的文化支持创新和冒风险，以及产出相对来说是具体的和可衡量的，在这些条件下，决策者可以选择能够获得最大回报的方案。另一方面，决策制定的有限理性方法认为，管理者的行为之所以是理性的，是因为决策过程参数被大大简化了，之所以要做这种简化是因为个人处理信息的能力有限。由于人们不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求最满意的方案，而不是最优方案。

　　四、计划理论

　　计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以及实现目标，以及开发广泛的计划，集成和协调组织的工作，它既涉及结果也涉及手段。管理者制定计划出于四个原因，它们是：计划指明了方向，并对各种努力进行协调，使它朝向共同的方向；计划减少了变化的冲击；计划工作最小化了时间的浪费和资源的浪费；以及计划工作为控制工作设立了标准。目标可以按照传统的目标设立方式或是目标管理方式来制定。传统的目标设定方式是由最高管理者制定目标，然后按照每一个管理层次将目标逐层分解为子目标。目标管理是一个管理系统，雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标，定期的评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励。

　　五、组织理论

　　工作专门化描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。部门化反映将若干职能组合在一起以完成组织目标的方式。指挥连是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁汇报工作。管理跨度是指一位管理者能够有效监控的下属人数。集权化反映了组织决策集中于一点的程度，分权化则是指底层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度。正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。

　　影响组织设计的四个权变因素是：战略、规模、技术和环境。学习型组织是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。因为一个组织的结构和物理边界以及工作活动的协作程度会促进或者阻碍组织的学习能力，因而学习型组织理念对组织结构设计有着重要的影响。

　　六、行为理论

　　态度的三种成分分别是认知成分、情感成分和行为成分。认知成分由一个人所持有的信念、观点、知识和信息构成；情感部分是态度中的情绪或感受部分；行为成分是指个人以某种方式对某人或某事做出行动的意向。

　　情绪智力被界定为一种非认知的技能、潜力和素质，它影响到一个人能否成功面对环境要求和压力。情绪智力包括五个维度：自我意识、自我管理、自我激励、感同身受、社会技能。

　　管理者在判断他人时会使用四种捷径。选择性注意是一种人们从观察到的信息中有选择的吸收某些信息的过程。选择的过程依赖于自己的兴趣、背景、过去的经验和态度；假设相似性相信别人与我们类似；刻板印象根据个体所在的团体为基础来判断个人；晕轮效应是根据个体的某一个特点而形成总体印象的过程。

　　七、激励理论

　　早期的动机理论包括：马斯诺的需求层次理论，麦格雷戈的X理论和Y理论，赫茨伯格的激励—保健理论。马斯诺的需求层次理论认为人类有五个需求层次，它们是逐渐得到满足的：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。X理论基本上以消极的观点看待人性以及人们从事工作的态度；Y 理论则基本上是积极的观点。赫茨伯格的激励——保健理论认为不是所有的工作要素都能激励员工。保健因素只能安抚员工，减少不满意感。只有激励因素才能使员工产生工作满意感。

　　强化理论指出行为时结果的函数，它强调奖励的管理模式，并认为应当使用积极强化而不是消极强化，这样才能奖励理想行为。公平理论认为，个体总是将自己的付出——所得比与相关他人的付出——所得比进行比较，如果他们感到自己的报酬过低，则会降低积极性，甚至会离职；如果他们认为自己的报酬过高，则会进一步加强努力以使报酬公平化。期望理论指出，当人们预期某种行为能带给个体特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力，个体就倾向于采取这种行为。

　　八、领导理论

　　管理者是被任命的，他们的影响力来自这一职位给他们赋予的正式权力，而领导者则是可是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的。领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。

　　领导的特质理论关注找到那些区别领导者和非领导者的特点。领导者的行为研究关注的是领导者表现出的行为偏好。艾奥瓦大学考察了独裁型、民主型、放任型的领导风格。俄亥俄州州立大学的研究确定了领导领导行为维度：定规维度和关怀维度。密歇根大学的研究也确定了两种行为维度，不过定名为员工导向和生产导向。费德勒的权变模型确定了两种领导风格（关系取向和行为取向），以及三种情境变量（领导—成员关系、任务结构和职位权力）。在非常有利和非常不利的情境中，任务取向的领导者效果会更好；在中等有利的情境中，关系取向的领导者效果更好。赫塞—布兰查德的情境理论把下属的成熟度维度加了进来。

　　领导者可以拥有五种权力来源：法定权力（组织中职位的权力）；强制权力（基于惩罚或控制能力下的权力）；奖赏权力（可以带来积极效益或奖赏的权力）；专家权力（基于专业技术、特殊技能或知识的影响力）；参照权力（由于个人拥有令人羡慕的资源和人格特点而发展出来的权力）。

　　九、控制理论

　　三种控制的方法是：市场控制、官僚控制和小集团控制。市场控制是一种强调使用外在的市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。官僚控制强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。在小集团控制下，员工的行为靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念以及其他组织文化方面的东西来调节。

　　有三种类型的控制：前馈控制是以未来导向的控制，是用来防止预期问题的产生；同期控制是一种发生在一项活动进行之中的控制；反馈控制是发生在活动结束之后的一种控制。影响组织的控制系统设计的权变因素包括组织的规模、组织结构中层次、组织文化及一项活动的重要性。